編者按：從數次債務(wù)違約到如今扭虧脫困、浴火重生，川煤集團經(jīng)歷了怎樣的波折，有哪些感悟，又將朝著(zhù)什么樣的方向發(fā)展？帶著(zhù)這一疑問(wèn)，本報記者近日采訪(fǎng)了川煤集團臨時(shí)負責人、黨委副書(shū)記、副董事長(cháng)、總經(jīng)理劉萬(wàn)波。

10月的川蜀，秋意漸濃?？偛孔湓诔啥嫉乃拇ㄊ∶禾慨a(chǎn)業(yè)集團（以下簡(jiǎn)稱(chēng)川煤集團）眼下要抓的一件大事是安全保供。10月21日，川煤集團臨時(shí)負責人、黨委副書(shū)記、副董事長(cháng)、總經(jīng)理劉萬(wàn)波到華榮能源公司新維煤業(yè)督導安全生產(chǎn)和電煤保供工作，要求在保障安全的前提下，抓好電煤保供。

此時(shí)的川煤集團經(jīng)歷了司法重整、刮骨療傷，肌體日漸康復，一切都在向著(zhù)好的方向發(fā)展。今年前9個(gè)月，川煤集團生產(chǎn)煤炭700萬(wàn)噸，實(shí)現收入98億元，利潤達6.2億元，比去年同期增盈12億元。

盡管劉萬(wàn)波的工作千頭萬(wàn)緒，從沒(méi)想過(guò)要“歇一歇、停一?！?，但比起此前川煤集團深陷債務(wù)危機時(shí)的“背水一戰”，現在的他顯然輕松不少。

作為扎根煤礦30多年的地地道道的煤炭人，說(shuō)到礦工、煤炭、川煤集團，劉萬(wàn)波的言語(yǔ)中，透露著(zhù)難以割舍的情感：“我經(jīng)歷過(guò)關(guān)閉破產(chǎn)，決不能讓礦工的汗水、淚水白流，一定要帶著(zhù)大家走出來(lái)?！?/em>

⒈ 緣何陷入債務(wù)危機

川煤集團是老牌國有企業(yè)。說(shuō)起川煤集團的債務(wù)違約，繞不過(guò)它的發(fā)展史。

1998年，煤炭工業(yè)部撤銷(xiāo)時(shí)，國有重點(diǎn)煤礦被下放到地方。當時(shí)，四川省的礦務(wù)局沒(méi)有進(jìn)行省管，而是直接下放到了地方市州，這才有了之后的四川省五大礦務(wù)局——華鎣山礦務(wù)局、達竹礦務(wù)局、廣旺礦務(wù)局、芙蓉礦務(wù)局、攀枝花礦務(wù)局，但是受制于煤炭市場(chǎng)和管理粗放，各大礦務(wù)局的日子并不好過(guò)。2005年前后，煤炭市場(chǎng)迎來(lái)了黃金發(fā)展時(shí)期，電煤出現了供應緊張局面。出于優(yōu)化調整煤炭工業(yè)結構，促進(jìn)煤炭工業(yè)健康發(fā)展，保障省內能源供應安全的考慮，四川省委、省政府整合五大礦務(wù)局，于2005年成立了川煤集團。

川煤集團擁有煤礦20處，年產(chǎn)原煤約1200萬(wàn)噸，占四川省原煤總產(chǎn)量的1/3，盡管產(chǎn)量不大，但承擔了枯水期、節假日省內電煤80%的供應任務(wù)。成立16年來(lái)，川煤集團共計生產(chǎn)了2億噸煤炭，為四川省地方經(jīng)濟發(fā)展作出了巨大貢獻。這2億噸煤炭中，1億噸是電煤，5000萬(wàn)噸是冶金煤，5000萬(wàn)噸是工業(yè)煤。其中，電煤主要供應華電、大唐等大型電力集團，冶金煤主要供應武漢鋼廠(chǎng)、昆明鋼廠(chǎng)、柳州鋼廠(chǎng)等大型鋼廠(chǎng)。

劉萬(wàn)波表示，川煤集團成立以來(lái)的16年中，大概經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段。

第一個(gè)階段是2005年至2012年。這個(gè)階段正好趕上煤炭市場(chǎng)的黃金時(shí)期，川煤集團的發(fā)展策略主要是占資源、搶市場(chǎng)、謀發(fā)展。這期間，川煤集團投入八九十億元搶占了四川、貴州、云南的一些資源。

第二個(gè)階段是2013年至2016年。這個(gè)階段恰是煤炭市場(chǎng)低迷期，煤炭?jì)r(jià)格跌到了低谷。4年間，川煤集團累計虧損了39億多元。2016年，川煤集團出現了兩次債務(wù)違約。當時(shí)，川煤集團也進(jìn)行了改革脫困，一方面組織生產(chǎn)自救，另一方面爭取金融幫扶，所有的銀行對川煤集團不收貸不壓貸，實(shí)施降息10%的金融幫助，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。

第三個(gè)階段是2017以來(lái)的“保本保命”階段。2017年以來(lái)，川煤集團抓住化解煤炭過(guò)剩產(chǎn)能政策機遇，關(guān)閉13處煤礦、退出771萬(wàn)噸產(chǎn)能，有效安置職工1.48萬(wàn)人。隨著(zhù)煤炭?jì)r(jià)格企穩回升，川煤集團在2017年和2018年一度扭虧為盈，出現了短暫的盈利。但是，好景不長(cháng)，2019年仍舊虧損5.52億元。受制于債務(wù)負擔沉重和市場(chǎng)“冰山”、融資“高山”、轉型“火山”三座大山，川煤集團始終未能走出債務(wù)困境，經(jīng)歷了數次債務(wù)違約。2020年6月實(shí)施司法重整前，川煤集團的資產(chǎn)負債率一度達到了134%。

總部部門(mén)正職競聘面試現場(chǎng)

⒉ “背水一戰”進(jìn)行司法重整

川煤集團的生存與發(fā)展，關(guān)系到3.9萬(wàn)多名職工、近20萬(wàn)名職工家屬的飯碗和生計。

“這不僅是我的責任和初心，更是我割舍不下的一份感情。審視‘時(shí)’與‘勢’，把握‘?！c‘機’，謀劃‘退’與‘進(jìn)’，我深知，不化解債務(wù)危機，只有死路一條，不推進(jìn)內部改革，只有死路一條?！被叵肫鸫杭瘓F遭遇的數次債務(wù)違約和破產(chǎn)危機，劉萬(wàn)波深有感觸。

在四川省委、省政府的堅強領(lǐng)導下，在四川省國資委的幫助指導下，劉萬(wàn)波帶著(zhù)川煤集團“背水一戰”，打出“司法重整+深化內部改革”的組合拳。

2020年6月11日，川煤集團收到四川省成都市中級人民法院送達的民事裁定書(shū)。成都市中級人民法院認為，川煤集團未能清償到期債務(wù)，已明顯缺乏清償能力，具備破產(chǎn)條件，但具有重整價(jià)值和可行性。依照相關(guān)法律法規，裁定受理債權人對川煤集團的破產(chǎn)重整申請。

收到民事裁定書(shū)的當天，川煤集團正式啟動(dòng)并實(shí)施司法重整。2020年12月23日，成都市中級人民法院裁定批準川煤集團司法重整方案。2021年6月23日，川煤集團完成了30萬(wàn)元以下部分現金全額清償和債轉股股權工商變更工作。

劉萬(wàn)波表示，通過(guò)司法重整，川煤集團有效調整了債務(wù)結構，主要做法是實(shí)施債轉股102億元，留債62億元，核銷(xiāo)核貸50億元，現金清償一部分。實(shí)施司法重整后，川煤集團的資產(chǎn)負債率從134%降到78%、降低了66個(gè)百分點(diǎn)，財務(wù)費用由13億元降到2.5億元。

不過(guò)，司法重整的過(guò)程艱難而復雜。川煤集團委托了中介公司、律師事務(wù)所、會(huì )計師事務(wù)所等機構，與銀行等債權人一家一家反復談判，最后形成了實(shí)施方案，并生成法律文件執行。

通過(guò)司法重整，川煤集團保障了3.9萬(wàn)多名職工、近20萬(wàn)名職工家屬的生計，保證了200多家債權人的權益。

至此，川煤集團的司法重整案例成為法院和銀行公認的經(jīng)典案例。

劉萬(wàn)波說(shuō)，司法重整的圓滿(mǎn)成功，一是得益于四川省委、省政府的支持；二是得益于川煤集團內部改革的給力；三是得益于四川省屬?lài)Y國企的支持。在司法重整過(guò)程中，四川省投資集團、四川省能投集團、川商集團3家龍頭企業(yè)成為川煤集團的戰略股東，28家銀行成為川煤集團的股東，初步形成了“省國資委實(shí)際控制，省屬企業(yè)、金融機構共同持股”的產(chǎn)權結構新格局；四是得益于川煤集團良好的發(fā)展基礎。一方面，川煤集團擁有科學(xué)開(kāi)采的優(yōu)勢。在四川復雜的地質(zhì)條件下，川煤集團的機械化開(kāi)采程度達到90%，正在朝著(zhù)智能化方向邁進(jìn)。另一方面，川煤集團擁有循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。截至目前，川煤集團已形成煤炭開(kāi)采、洗選加工、煤化工、機械制造、建筑等一體化發(fā)展格局。

⒊ “刮骨療傷”深化內部改革

實(shí)施司法重整之后，川煤集團結合國企改革三年行動(dòng)，按照“產(chǎn)權多元化、治理現代化、資產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、管理扁平化、運營(yíng)市場(chǎng)化”的思路，出臺了深化內部改革方案，搭建起可持續高質(zhì)量發(fā)展的“四梁八柱”。

“這是外科手術(shù)式的大變革?！眲⑷f(wàn)波說(shuō)，通過(guò)深化內部改革，川煤集團打破了之前礦務(wù)局式的管理模式，構建了“1+5”的管理格局?！?”是川煤集團，管資本做戰略；“5”是華榮能源公司、鼎能公司、澤潤公司、恒升公司、物產(chǎn)公司5家專(zhuān)業(yè)化子公司，管資產(chǎn)做經(jīng)營(yíng)。

在資產(chǎn)重組過(guò)程中，川煤集團按照“產(chǎn)業(yè)相近、行業(yè)相關(guān)、主業(yè)相同”的原則，將原來(lái)的23家二級公司重組為上述5家專(zhuān)業(yè)化子公司。一是聚焦煤炭主業(yè)，將煤炭生產(chǎn)、洗選加工、礦山救護、安全培訓、瓦斯發(fā)電等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)整合，成立華榮能源公司。二是聚焦現代建筑業(yè)，將旗下房地產(chǎn)、礦山建設、鐵路隧道施工等資產(chǎn)整合，成立鼎能公司。三是聚焦醫療康養，將醫院、酒店、旅游等資源整合，成立澤潤公司。四是聚焦現代科技，將開(kāi)采技術(shù)、煤機制造等優(yōu)勢資源整合，成立恒升公司。五是聚焦低效無(wú)效等資產(chǎn)，成立物產(chǎn)公司，有效盤(pán)活無(wú)效低效資產(chǎn)。

劉萬(wàn)波表示，“1+5”管理模式的核心是壓減了管理層級，讓決策更快更精準了。通過(guò)資產(chǎn)重組，川煤集團構建起了集團管資本做戰略、專(zhuān)業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營(yíng)、礦廠(chǎng)管執行保安全的扁平化三級管理體系，將原來(lái)多達六級的產(chǎn)權管理層級縮減為三級，將三級生產(chǎn)管理層縮減為二級，將四級銷(xiāo)售管理層級縮減為一級，管理成本下降了15個(gè)百分點(diǎn)。

“現在，我們實(shí)現了資金集中管理、銷(xiāo)售集中管理、物資供應集中管理?！眲⑷f(wàn)波說(shuō)。

除了資產(chǎn)重組，川煤集團內部改革中的重要一項是三項制度改革。劉萬(wàn)波介紹，按照“全體起立、公開(kāi)競聘、擇優(yōu)坐下”的指導思想，川煤集團打破了人情圈子、關(guān)系圈子，杜絕了干部“內循環(huán)”“近親繁殖”現象，總部及二級子公司機關(guān)管理崗人數減少近40%，共計263人，干部隊伍梯次配備初步形成。

在經(jīng)理層層面，川煤集團推進(jìn)了契約化、任期制和市場(chǎng)化選聘，制定了中長(cháng)期激勵機制和職工分配考核激勵制度。截至目前，川煤集團總部及二級子公司契約化、任期制、市場(chǎng)化選聘工作全部完成，三級礦廠(chǎng)的契約化、任期制、市場(chǎng)化選聘工作正在有序推進(jìn)。

劉萬(wàn)波表示，通過(guò)實(shí)施任期制和契約化管理，川煤集團實(shí)現了“兩個(gè)分離”。一是產(chǎn)權所有權和決策權的分離。首先，四川省國資委實(shí)際控制產(chǎn)權，川煤集團董事會(huì )授權經(jīng)營(yíng)，這是一級分離。其次，董事會(huì )和經(jīng)理層實(shí)現二次分離。子公司董事會(huì )與經(jīng)理層簽署1年到3年的協(xié)議，實(shí)行契約化和任期制考核。二是決策權和經(jīng)營(yíng)權的分離，端掉了干部的鐵飯碗，變身份管理為崗位管理。經(jīng)理層要搏擊市場(chǎng)、創(chuàng )造價(jià)值，完不成指標任務(wù)，董事會(huì )就要將其解聘，相關(guān)負責人就要退出經(jīng)理層的崗位，不再享受相應的待遇。

在市場(chǎng)化選聘中，川煤集團堅持目標導向、業(yè)績(jì)導向、能力導向，采用打分的辦法，邀請相關(guān)領(lǐng)導、職工代表、外部專(zhuān)家對競聘人進(jìn)行打分，只有優(yōu)秀的人才能坐下，用劉萬(wàn)波的話(huà)說(shuō)就是“是騾子是馬，要拉出來(lái)遛遛”。

在下一步的基層礦廠(chǎng)全員競聘中，所有人員也將全部起立，職工將根據公布的崗位條件，結合自身能力實(shí)際，報名參加適合自己的崗位，能者上、庸者下，在什么崗位干什么活兒，并享受相應的薪酬。

同時(shí)，川煤集團在干部隊伍管理上引入了“雙通道”，除了行政上的職務(wù)晉升外，還建立了技能晉升通道，有序推動(dòng)干部隊伍根據自身實(shí)際選擇相應的職業(yè)發(fā)展通道。

“通過(guò)觀(guān)念大轉變、改革大推進(jìn)、資產(chǎn)大重組、司法大重整、流程大再造，我們構建了一個(gè)產(chǎn)權多元化、管理扁平化、運行市場(chǎng)化、運營(yíng)專(zhuān)業(yè)化的新川煤?！眲⑷f(wàn)波說(shuō)。

這是川煤集團成立以來(lái)規模最大、難度最大、涉及人數最多的一次改革，也是震動(dòng)最小、創(chuàng )口最小的一次改革，全程沒(méi)有一例上訪(fǎng)和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩定事件?！拔覀円宰钶p的創(chuàng )傷解決了最大的問(wèn)題，以最短的時(shí)間解決了最長(cháng)的歷史跨度的問(wèn)題，以最小的創(chuàng )口解決了最大的創(chuàng )面的問(wèn)題?！眲⑷f(wàn)波說(shuō)。

川煤集團司法重整計劃執行及深化內部改革推進(jìn)會(huì )

⒋ 涅槃重生擘畫(huà)發(fā)展藍圖

“司法重整+深化內部改革”的組合拳，讓川煤集團走出了債務(wù)困境，但劉萬(wàn)波清楚，前進(jìn)的道路上還有許多問(wèn)題需要解決，還有很多硬仗需要攻堅。

“現在，我們實(shí)現了盈利，但還沒(méi)有徹底解決持續盈利的問(wèn)題；轉機建制了，但還沒(méi)有構建起高質(zhì)量發(fā)展的體系；債務(wù)危機化解了，但恢復性上揚的融資功能還沒(méi)有恢復?！眲⑷f(wàn)波對川煤集團面對的問(wèn)題有著(zhù)清晰的認識，“我告誡廣大干部職工，我們現在處在從‘司法重整+深化內部改革’轉向‘市場(chǎng)化改革+轉型升級發(fā)展’的攻堅時(shí)期，大家還得艱苦創(chuàng )業(yè)、勤儉辦企、加強管理?！?/p>

在劉萬(wàn)波看來(lái)，之前的融資“高山”問(wèn)題還沒(méi)有解決，銀行只是進(jìn)行了債轉股，但尚未給予貸款；轉型的“火山”問(wèn)題還沒(méi)有解決，轉型發(fā)展的項目尚不具備競爭力；以前說(shuō)是市場(chǎng)“冰山”，現在煤價(jià)高位運行，市場(chǎng)“冰山”變成了市場(chǎng)“火山”，但越是市場(chǎng)“火山”就越要居安思危。

對于下一步各產(chǎn)業(yè)板塊的發(fā)展方向和布局，川煤集團也有著(zhù)清晰的思路：做強煤炭主業(yè)板塊，做專(zhuān)礦山建設板塊，做優(yōu)礦山醫療康養板塊，做精礦山科技服務(wù)板塊，做活物資產(chǎn)業(yè)板塊。除了做強煤炭主業(yè)以外，其他四大板塊要分兵突圍、各自為政，但不能各自為戰。

“我們正在培育一些新興產(chǎn)業(yè)?！眲⑷f(wàn)波介紹說(shuō)，比如成立川煤集團控股的物流貿易公司，發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)；投資金礦等非煤礦產(chǎn)，金礦項目前期論證工作正在有序開(kāi)展。

在發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)上，川煤集團適度介入煤層氣、頁(yè)巖氣抽采領(lǐng)域，與中石油聯(lián)合開(kāi)采頁(yè)巖氣、煤層氣；積極抽采利用廢棄礦井煤層氣資源，發(fā)展居民用氣和瓦斯發(fā)電；積極發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)，現擁有光伏裝機容量30萬(wàn)兆瓦，下一步將充分利用去產(chǎn)能礦井的荒山荒坡建設光伏項目。

在科技服務(wù)板塊，川煤集團積極開(kāi)展技術(shù)輸出服務(wù)，并已介入公路隧道、鐵路隧道施工等領(lǐng)域。另外，川煤集團以已有的成套科學(xué)開(kāi)采技術(shù)為基礎，建設裝備制造基地、管理技術(shù)輸出基地和人才培訓基地。川煤集團的薄煤層開(kāi)采技術(shù)裝備已成功走出國門(mén)，出口到土耳其等國家。

站在“十四五”創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)新征程的重要節點(diǎn)上，綜合研判自身的優(yōu)勢與劣勢、面臨的機遇與挑戰，川煤集團提出了“一年總體恢復、兩年布局優(yōu)化、五年轉型發(fā)展”的戰略目標。

“‘十四五’期間，我們的發(fā)展戰略是以煤為基、產(chǎn)業(yè)相關(guān)、多元發(fā)展、科學(xué)轉型?！眲⑷f(wàn)波說(shuō)，具體的做法是主業(yè)作貢獻，今年的利潤收入主要來(lái)自煤炭；輔業(yè)挑大梁，包括建筑康養科技板塊等；資本唱主角，現在省屬戰略投資者都進(jìn)來(lái)了，28家銀行成為川煤集團的股東，要用好資本，推動(dòng)轉型發(fā)展。

到2025年，川煤集團煤炭供應量將達到3000萬(wàn)噸，其中煤炭產(chǎn)量1500萬(wàn)噸、煤炭貿易量1500萬(wàn)噸，營(yíng)業(yè)收入在現在120億元的基礎上實(shí)現翻番，達到260億元，利潤17億元，加快建立集現代能源、礦山建筑施工、礦山醫療康養、礦山科技服務(wù)于一體的綜合型能源企業(yè)。

相關(guān)鏈接：話(huà)改革·說(shuō)變化

川煤集團改革辦干部張勇：

任期制和契約化管理，是川煤集團三項制度改革中的一個(gè)重要抓手。截至10月11日，川煤集團下屬五大子公司經(jīng)理層成員全部簽訂了《崗位聘任協(xié)議書(shū)》《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標責任書(shū)（年度、任期）》。一方面加強業(yè)績(jì)考核，對經(jīng)理層實(shí)行市場(chǎng)化激勵，分檔制定“跳起來(lái)能摸著(zhù)”的目標；另一方面，量化可持續發(fā)展指標，將企業(yè)市場(chǎng)占有率、主業(yè)或重點(diǎn)培育產(chǎn)業(yè)營(yíng)收遞增率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)率等指標量化細化，明確企業(yè)可持續發(fā)展指標考核權重達30%，杜絕經(jīng)理層短期行為和長(cháng)期無(wú)所作為，打破領(lǐng)導干部的“鐵交椅”。我們明確了退出“紅線(xiàn)”，符合不勝任或不適宜繼續任職8種情形的將及時(shí)予以解聘，“能上能下”成為常態(tài)。

川煤集團華榮能源公司合規風(fēng)控部副部長(cháng)唐和平：

華榮能源公司管理著(zhù)川煤集團全部20處煤礦。之前，川煤集團下面有二級子公司，二級子公司下面是三級子公司，三級子公司下面是廠(chǎng)礦，從集團到廠(chǎng)礦共有四個(gè)管理層級；現在川煤集團下面是5家專(zhuān)業(yè)化子公司，專(zhuān)業(yè)化子公司下面是廠(chǎng)礦，管理層級少了，也不需要那么多管理人員了，工資運營(yíng)成本和管理成本都大幅降低，但管理效率、決策效率大幅提高。

川煤集團鼎能公司綜合部副部長(cháng)徐國平：

我原來(lái)在鼎能公司辦公室工作。在這次改革中，綜合部整合了原來(lái)辦公室、后勤部門(mén)和改革辦的職能，我通過(guò)公開(kāi)競聘走上了管理崗位。這次改革，我覺(jué)得帶來(lái)了幾個(gè)變化。一是暢通了市場(chǎng)化選人用人通道，全面建立了以合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場(chǎng)化用工制度，大力推行公開(kāi)招聘、逢進(jìn)必考等舉措，使管理人員的整體素質(zhì)和履職能力得到提升，一批年輕人通過(guò)公開(kāi)競聘走上了管理崗位。二是全面推行經(jīng)理層任期制、契約化。原來(lái)，鼎能公司一直推行的是目標責任制，完不成任務(wù)的經(jīng)營(yíng)班子成員要被降薪，但被降職的比較少見(jiàn)；現在增加了任期制考核，若任期內完不成目標任務(wù)，降職就成為可能。三是川煤集團及其子公司機關(guān)全面開(kāi)展全員競聘。早在2017年，鼎能公司就開(kāi)展了全員競聘，但其他子公司并未推行全員競聘；這次是川煤集團及子公司層面的全員競聘，全部因崗選人。四是建立健全了按業(yè)績(jì)貢獻定薪酬的分配機制，對經(jīng)理層側重業(yè)績(jì)考核，對普通職工側重崗位價(jià)值貢獻考核，都有具體的量化考核標準，體現了“業(yè)績(jì)是干出來(lái)的，薪酬也是干出來(lái)的”價(jià)值導向。

川煤集團鼎能公司黨群人事部部長(cháng)郭旭：

在這次改革中，黨群人事部整合了以前的組織部、宣傳部、工會(huì )、團委、人力資源以及社保、離退休人員管理等職能，實(shí)現了“小機關(guān)大職能”，現在都是一人多崗，但這也倒逼大家提升自身能力，提高工作效率。另外，每個(gè)人都有不同的考核指標，除了公司整體的經(jīng)營(yíng)效益“共背指標”占一定比重外，個(gè)人的目標任務(wù)“個(gè)性指標”占一定比重，職工的民主測評占一定比重，最后三項系數加起來(lái)得出一個(gè)總的系數，跟薪酬掛鉤，真正實(shí)現了“人人肩上有指標，個(gè)個(gè)心中有壓力，千斤重擔大家挑”。